距离第13个双十一还有1天。 百亿补贴、全网最低、限时特价、爆款秒杀······每逢双十一，这样的字眼就冲击着所有人的眼球。 低价是双十一的核心，也是零售行业的金科玉律，但便宜从哪来，似乎成了巨量买卖前看不到的那只蚂蚁。 低价只是一个结果，商家卖低价是吃了蜜糖，还是服了砒霜，得看低价的来处：成本驱动，不以平台和上游供应链的失血为代价，这样的低价是蜜糖；烧钱补贴，消费者薅到的羊毛最后又加到品牌商的头上，或成了社会资源的浪费，这样的低价是砒霜。     在拓荒阶段，京东改变这种固有印象的方式很高调——打价格战。 第一次是在2010年，京东决定开辟图书板块，并挑起价格战以对抗当当网。第二次是在2012年，京东开拓家电品类，向苏宁发起挑战，时值3C业务饱和、图书和百货单价较低，京东需要找到下一个增长点。     在家电领域的发力，又最终促成了京东“以储代运”的物流体系：在消费者下单前，就把货物送到预计将产生大量需求的市场附近，在仓库“待命”。货物从最近的前置仓库调往配送点，再由快递员配送给用户。 这些供应链的系统性改造其实回答了京东低价的来处：减少流通损耗。   2017年，京东首次公布了自己的618战绩，1199亿。这件事情背后更多的含义在于，电商造节的混战告一段落，京东618成为唯一一个敢和阿里双11叫板的IP。 在京东的设想里，由于自己参与了供应链中更多的环节，这也意味着拥有用技术去提升效率的空间，进而实现某种良性的低价。那么第一个问题是，京东到底需要什么样的低价？ 2016年11月24日， 京东Y事业部成立，它的工作是用大数据和人工智能技术打造智能供应链。

2019年，京东零售全面落地了NPS（用户体验指数）考核机制，包括商品、价格、服务等多个用户关注的核心参数。对用户体验的关注自京东上市前就已经开始，但真正落实到制度上的，这是第一次。 京东内部提出了“价格健康度”的概念，将价格波动、价格诚信、价格竞争涵盖其中，试图用统一的指标来规范平台上的价格行为。   智慧大脑已就绪，京东需要解决的第二个问题是，要如何实现可持续低价？ 在具体操作层面上，可持续低价的前提是可持续低的成本，尤其是以自营为基本盘的京东，要想在前端把价格打下来，关键得在后端使劲。 但在京东做这事，困难远比想象的多。这是因为京东的供应链庞大且复杂，水平已然是世界级，留给算法可优化的空间并不多。 为了完成这一任务，2016至2020这五年间，Y事业部从一个十几人的小团队扩张至数百人的业务部，成长为京东的杀手锏之一，他们的目标始终只有一个字——快。“快”的是商品从下单到收货的速度，也是解决复杂问题的效率。从销量预测到物流匹配，每一个小节点上的效率提升一小步，就能带动整个链条实现效率飞升。     总结来说，京东发挥效用的逻辑大致是：低价-稳定需求-稳定生产-解放精力-释放提效和创新能力-更低价/新品。 从京东选择做自营开始，供应商和京东就是唇亡齿寒的关系，能隔岸观火的那是自己不卖货的。京东作为具备数字能力的新型实体企业在“以实助实”，为供应链合作商的稳定、增效、创新提供助力，既是助人，也是渡己。 就像刘强东在书里写的，只有跟京东合作的供货商都赚到钱了，在京东买东西的用户都以公平的价格拿到真东西了，京东才能活下去。